商超跟风山姆胖东来做自有品牌，缺乏背书的贴牌实为自有杂牌
从山姆的每日坚果成为流量爆品，到胖东来DL精酿啤酒卖到限购，再到盒马日日鲜重构鲜食标准，短短几年间，自有品牌从零售行业的边缘命题，一跃成为几乎所有零售渠道商的标配战略，甚至已经开始卷“自有品牌占比”。
热潮之下，零售渠道商们反而需要先退一步问清楚：你做的，到底是自有品牌，还是自有杂牌？
当“自有”只剩下一枚Logo
近些年，自有品牌几乎成了中国零售行业的“标准答案”。从仓储会员店、硬折扣超市，到传统大卖场、社区生鲜店，零售商们纷纷下场布局，连下沉市场的经销商B2b转型折扣连锁，也全线推出自有品牌的休食、酒水、调味品等。
但这些涌向市场的“自有产品”，真的都属于“自有品牌”吗？答案未必。
超采会创始人王帅从供需关系上解释了这个现象。过去供需两旺，开店就能赚钱，现在零售的核心能力逐渐发展为发掘顾客的需求。而顾客需求的变化，最先捕捉到的不再是工厂，而是离消费者最近的零售企业。零售企业把这种需求快速转化成可交付的商品，这个过程就是自有品牌的底层逻辑。
上海八道酿食品有限公司总经理胡峤松直言：“当下市面上的自有品牌，有真有假。”在他看来，行业扎堆做自有品牌，主要是因为传统商超面临量贩零食、即时零售、电商的多重分流，再加上大品牌议价权的增强，导致渠道毛利被不断压缩。而自有品牌因为省去了品牌营销费用与经销层级，平均毛利率相应提高，自然被视作提升利润的“救命稻草”。
但如果只盯着利润差价，就容易忽略一个关键问题：对“自有品牌”定义的模糊，会导致渠道的认知偏差。
许多零售渠道商认为，掌握了海量用户数据与终端流量，就能向上游延伸，争夺商品的定义权。但实际在操作中，很容易陷入去掉品牌溢价，贴上自己的标签就等同于做“品牌”的误区。再加上山姆、胖东来等标杆的示范效应，更让行业形成了“做自有品牌就等于掌握了未来”的误判。
可问题在于，标杆的成功被严重简化了。只看到头部自有品牌的高毛利，却忽略了背后的研发投入、供应链管控与品质体系。于是，行业迅速陷入了低水平的复制。山姆麻薯火了，就找工厂做同款换包装；盒马椰子水成了爆款，半个行业都在出椰子水；胖东来精酿卖到断货，各地商超一夜之间都上架了自家啤酒……唯一“自有”的，只剩下一个Logo。
所以，也能理解为什么除了山姆、奥乐齐、盒马等少数头部企业，大部分零售渠道商的自有品牌表现平平，甚至可能只有2-3个月的生命周期。
因为，这种“贴牌式自有品牌”，本质上就是自有杂牌。
“去品牌化”做不出“自有品牌”
知名营销专家刘春雄从更深层的角度提出了一个判断：如果零售商或经销商没有品牌背书能力，那么自有品牌≈自有杂牌。
王帅同样认为，真正做好自有品牌的零售企业，都没有把自身单纯定义为超市，而是定位为“零售品牌化企业”，所有自有商品都依托渠道自身品牌做信任背书。
简单来说，自有品牌的落脚点，最终还是品牌。
而当下大部分零售渠道商看似在布局自有品牌战略，实则用的是一套“去品牌化”的操作逻辑，做着“造品牌”的表面文章。
这类产品大多扎堆在纸巾、*袋、一次性餐具等品牌敏感度低、高频刚需的品类里，商家随便贴牌就能上架，既不需要深厚的信任背书，也谈不上品牌溢价，和市面上的散装杂牌没有本质区别。然后依托渠道的货架对比，贴着国民大品牌摆放，用更低的价格分流大品牌的销量，赚取渠道流量的利润空间。
但是对于消费者来说，其实能够分清“超市贴牌货”和“真正的品牌货”。尼尔森IQ调研显示，仅50%的中国消费者认为自有品牌质量与厂商品牌相当或更优，77%的人仍倾向于购买熟悉的知名品牌。
所以在消费者心中，大部分贴着渠道标签的产品，不过是渠道担保的低价替代品，远远谈不上一个独立可信赖的品牌。买它，不是因为认可这个牌子，而是因为信任这个渠道，以及它足够便宜。
两种截然不同的购买逻辑，给出了自有杂牌与自有品牌的界限。消费者购买自有杂牌时更偏向比价逻辑，试探性强但忠诚度低。而购买成熟自有品牌时则是习惯性、高信任度的选择，消费者不需要反复比对，闭着眼睛拿也不会错，因为品牌已经替他做好了品质筛选。
比如胖东来自有品牌的爆火，很重要的一个原因就是消费者买DL的酱油、精酿、白酒等，不是因为它们最便宜，而是因为相信胖东来的品控标准。这种信任一旦建立，消费者就会从“尝试购买”转向“优先选择”，自有品牌才算真正立住了。
那么，如何成为真正的自有品牌？
零售商品牌＞制造商品牌
真正的自有品牌，核心只有四个字——品牌覆盖。不是对制造商品牌的简单替换，而是以渠道能力为基础，完成信任、资产、品类的三重覆盖，建立属于自己的品牌话语权。
第一层覆盖，是用零售商品牌信任取代制造商品牌信任。
制造商品牌的信任，是建立在垂直专业上的。比如有的洗发水靠护发科技让人信，有的矿泉水靠水源地故事让人服。零售商要是只会跟着抄配方、压价格，永远追不上。你得换个路子，重新立一套更严、更透明的“零售商标准”，再通过一次又一次的稳定交付，让消费者形成条件反射：这个牌子的东西，靠谱，还不贵。
盒马日日鲜就是典型。它打出“只卖一天，不卖隔夜菜肉”的规矩，配上产地直采、当天分拣，让新鲜变成看得见摸得着的体验。消费者选它，不是因为便宜，是冲着那口“当日新鲜”。
第二层覆盖，是品牌具有独立生命力。
真正的自有品牌，本身就是独立的资产。有清晰的价值主张、稳定的品质形象、专属的用户群体，可以脱离母渠道独立存在，甚至还能够反向赋能渠道品牌，形成“商品好→渠道强→商品更好”的正向循环。
到了这一步，消费动机就变了。不是逛超市顺手拿一件，而是专程冲着它去，甚至愿意找代购加价买。当然，独立也意味着要接受开放市场的残酷检验。可一旦成功，渠道就从“帮别人卖货”的角色，变成“手握品牌的庄家”。
第三层覆盖，是跳出长尾品类，切入高壁垒的“明星品类”。
很多零售商做自有品牌会先从长尾品类起步，因为没有强势的制造商品牌，消费者忠诚度天然比较低，做起来是顺势而为。
但真正的自有品牌，要有能力在饮料、酒水、化妆品等巨头林立、消费者品牌认知固化的领域里扎根。这就需要敢于和成熟品牌正面竞争，用产品力、性价比和信任度抢市场。
要怎么切进去呢？王帅认为需要快速挖掘消费者需求。以盒马为例，大数据显示盒马70%的客群为独居青年和双人小家庭，购买大份预制菜容易出现浪费现象。于是盒马基于顾客的真实留言，开发出150g小份海鲜、200ml迷你红酒、单人份酸菜鱼等超过200个SKU，带动了整体客单价上涨22%。
所以，要成为真正的自有品牌，这三重覆盖，缺一不可。但实际能做到的零售商屈指可数。因为品牌覆盖的本质，是从“经营渠道”到“经营品牌”的组织能力转变。零售商不仅需要会选址、选品、管库存，还要会定义标准、研发产品、运营用户心智。这恰恰是大多数零售商的能力盲区。
由此可见，做自有品牌的门槛，远比行业想象中要高得多。
自有杂牌并非全无价值。中小折扣店、经销商连锁缺资金、缺研发、缺供应链，做低价贴牌的长尾品类，是低成本提升毛利、引流获客的阶段性生存手段。
但想做真自有品牌的渠道商，得诚实问自己：我们是打算做个品牌，还是只多贴个牌子？这题答错，所谓自有品牌战略，不过是在给自有杂牌续命。
